Gobernanza y metagobernanza: cómo Bogotá gestionó intereses, negociación y decisión política

39:16variables del entorno, sino a reglas de juego, intereses de actores. Todos tenemos interés en la asociación, en los gremios, los pacientes. Hay que hacer, son legítimos movimientos prácticos de intereses y un proceso de interacción.

39:31Se dieron esos procesos de interacción. Un proceso de interacción fue las unidades de análisis y los comités técnicos que citó la Secretaría de Salud en que estuvieron las asociaciones, los gremios, hubo comunicación

39:46también con la ciudadanía, fue muy importante eso. Una pluralidad de actores, las políticas son resultado de una negociación entre distintos actores. Aquí se negoció para otro concepto, en negociación en el buen sentido de reconocer diferentes actores,

40:00reconocer que las dos estrategias, tanto el monoclonal como vacunar solo a gestantes, Veníamos del ejemplo de Chile, muy fuerte, que solo fue una estrategia monoclonal. O el ejemplo de Argentina, solo de gestantes, muy buena también. Y estaba la

40:15estrategia híbrida también, y Bogotá ha decidido dar ese paso. Y como dijimos, el estudio mostró que una mejor evidencia a la estrategia híbrida. Los actores enfrentan problemas con diferentes marcos conceptuales. Estaba también la tensión entre el

40:29Ministerio de Salud y la Secretaría de Salud. una tensión permanente, no por el grupo técnico del PAI, que hay que reconocer, el grupo del Ministerio, sino a nivel, digamos, de Ministerio por

40:42posiciones políticas frente a Bogotá, que han sido tensionantes y la ciudadanía la reconoce que están ahí. La realidad muestra que los problemas no existen, sino que son construidos, definidos subjetivamente. Entonces, este mapeo de actores que hizo Bogotá,

40:57este trabajo de metagobernanza, que es responsabilidad del gobierno, la ciudadanía, los gremios, las asociaciones, el trabajo de gobernanza, pero facilitar eso es función del gobierno, se llama la meta gobernanza. Entonces las políticas surgen de un proceso complejo

41:12desde el punto de vista organizacional, tiene una dimensión horizontal y vertical, toma decisiones confiables, y una dimensión horizontal, participación de los grupos de interés. Aquí se dio juego a todos los grupos de interés, se evidenciaron

41:27todas esas tensiones. tensiones y los diversos actores intentan influir, claro, y es legítimo, pero el gobierno y me parece que Bogotá dio ejemplo de eso, cómo manejar las tensiones, cómo

41:41explicitarlas, cómo dar salida sobre eso, no sólo con la evidencia, sino también posicionando los temas en la ciudadanía. La formulación de alternativas y toma de decisión, interactuando van a ser actores políticos,

41:57administrativos, especialistas y hay un lobby en función de la apertura. Claro que hay lobby, hay tensiones también en eso y hay que explicitarla. No es un proceso ordenado lineal tampoco. Hay presiones, exigencias en los actores. Vamos

42:11a mostrar acá algunos ejemplos de eso. Tres factores influyen en la rapidez de acuerdos y los utilizó la dirección, el programa. Había una decisión del alcalde, había una decisión del

42:25secretario, esa era muy importante. La intensidad de su interés, cómo se manifestaba eso en el plan, por ejemplo, territorial de salud, en la agenda del plan de gobierno, la magnitud de los recursos

42:40comprometidos, era muy importante, Bogotá dejó recursos, o sea, ese interés lo mostró en recursos y era en decisión una cuarta tensión que se agregó, porque esos recursos se pueden ir a otras cosas, se decidió la vacuna y se decidió el

42:53anticuerpo monoclonal que el CEO de la Universidad de Antioquia mostró que en ese momento era más costoso. Por eso es importante que lleguen otros anticuerpos monoclonales, porque si llegan otros anticuerpos monoclonales, eso equilibra el mercado, eso va a facilitar el

43:06mercado, que llegue más competencia, eso para nosotros es saludable también.